查看详情>> 互联网+的风潮，一时间聚焦了资本、政策、概念和消费热潮。相对而言，消费品的销售效率高于工业品，也急切地摆脱传统经销商、批发商和终端卖场，在电商这个新平台上一展身手。最需要销售革新的工业品企业，则慢悠悠地欣赏着消费品的电商大戏，乐滋滋地构思着自己的电商+渠道的双驱销售模式。 慧聪网，与阿里巴巴几乎同时起家，可错过了电商2.0的机会，一直固守在信息中介这个电商1.0时代，只是在融资上市之后，有了一番奋起直追的新气象。从信息到交易，阿里巴巴成就了不少小而优的外贸企业，可也遇到了新的瓶颈，那就是无法做透一个行业、无法提供复杂的解决方案、无法开展持久而专业的售后服务，结果呢，只能是标准化、低价值的产品在拼命杀价，吸引的始终是临时买家或低价值买家，无法成为一个行业或区域的主流销售与服务平台。 于是，有的工业品电商平台走起了垂直模式，专注于一个行业，深耕上下游，并打通资本、技术、销售、物流、服务的全产业链。钢铁行业的“找钢网”，化工行业的“快塑网”，MRO产品类型的“固安捷”工业品超市，都在探索纵深服务模式，摆脱单纯的信息交换与销售撮合。借助金融的力量、电商平台的流量、客户大数据，这些平台在短时间内就已经扩张到几十亿的规模，让人不得不侧目而视。 规模大的企业，不想在一个大平台上做一个小角色，着手搭建自己的电商平台，起步的效果也还不错。一些线下的客户，给足了折扣的噱头，外加上压力，销售额顺利地从渠道转移到电商。然而，这并非长久之计，高额的流量成本与不大的销售增量之间的矛盾，左口袋转移到右口袋的玩法太伤身了。于是，消费品的O2O电商，也被借鉴到工业品的渠道与电商的混合模式上。像机床、工程机械、工业机器人，这些单品价值高、服务要求高的产品，抓住产品、技术、方案与服务的契合点，开展了一轮“售前服务定制化、售中服务流程化、售后服务本地化”的大营销运动。 一家制造企业，一年需要采购那么多生产材料、设备、部件、劳保和办公用品、培训等，采购专业程度高，供应商大不相同，业务谈判和商务合作也千差万别，这需要投入巨大的精力和成本。产业链合作、专业化分工、电商化购销和服务，才能让我们的制造企业轻装上阵，发挥自己的专长，达到低成本、高效率的运营状态。同时，工业品市场空间，比消费品大多了，而且客户数量不多、交易额达、合作关系紧密、服务要求高，电商的生命力也会比消费品更强，只是暂时落在消费品电商后面而已。 工业品电商的涓涓细流，热情无比地奔向自己心中的大海，可在海纳百川之前，尚有一些拆除的工作要做。销售导向的企业管理、厂商分割的利益格局、终端功能单一的跛足，这三块大石头不搬走，工业品电商的溪流，欢畅热闹一阵之后，不得不渗入到地下，就连面朝大海的信念也一同消失。 1、销售导向，造成大树底下寸草不胜的窘境 经济下行的逆周期中，工业品行业供过于求的境况可谓糟糕透顶，能卖的出去，能维持渠道和企业的惨淡经营，那就很不错了。销售导向，订单为王，技术、方案和服务，顶多作为装饰或诱饵，并没有成为企业核心能力的必建事项。参天如云的销售大树底下，又怎能生发出技术创造与管理创新的寸草呢？ 低价格，并不罪恶，可若没有持续的购买，那低价格成就的只能是低粘度客户，与低价值服务，换来的肯定是新一轮低价格抛售。研发、生产与管理，高层没有心思较真了，精力都放在处处起火的销售上，越在乎、越玄乎的负循环，无法抵挡。 2、利益分割，高成本、高风险下的低效率与低服务 大型工程项目，直销多过分销，而绝大部分工业品，都要走渠道销售的路子。出厂价主导价格体系，厂家在乎自己的销售毛利，没有预埋技术支持、经销商辅导、市场开发与服务体系，销售闪电战、服务疲劳战的宿命，似乎早已注定。 经销商的毛利远高于厂家，在厂家销售指标高压、返利的高诱惑之下，价格波动空间大。一旦厂家开通电商平台，经销商的操作自由度就会受到极大的限制。因此，大力倡导电商的企业，只能在经销商不能涉及的客户或领域里，小打小闹地唱唱独角戏，经销商鲜有参与，本地化服务只好纸上谈兵。渠道不配合，平台花费多，新产出又很少，工业品电商一开始就陷入到成本与风险双高、效率与服务双底的被动局面。 3、功能单一，工业品终端无法承载电商大使命 没有几个工业品企业，能像三一重工那样一掷千金开设6S店，形成销售与服务的基地。大一些的工业品终端，一个经销商老板，3-5个销售人员，10来个技术和售后，还有几个行政、后勤与物流。说小不小，20多个人的团队，也够经销商这个“一人公司”掌舵者忙活的了。 终端不够强，区域深耕、本地化服务，就无从落脚。而且，O2O的电商新思路，也无法实践。网上的大宣传、大数据与大构思，传递到终端末梢，只当一个故事听听而已。再者，售后服务这块大蛋糕，也因着没有强终端这块根据地，也归于雷声大雨点下的落寞  销售缠住了心思，渠道拖住了双腿，工业品电商，到了不破不立的决断当口。破，有小破与大破之分。小破，绕开现有销售格局，另起炉灶，农业机械的海外销售，以中联重机为代表，构建电商销售平台、利用各国本地化的维修力量，形成了直销为主+经销为辅的新格局，不到3年的电商尝试，居然有可能超过多年海外耕耘的福田，成为农机海外销售新冠军。 大破，那就完全成立一家新公司，以全新客户、产品和服务，开拓全新的业务。沈阳机床做了2年多这样的尝试，目前还没有多大的动静，原因有两。大制造、大销售的本质并没有从根本上转变，新公司的业务和管理管道，流淌的依然是旧池子里的水；机床的大修、租赁、部件等价值链过于分散，一时间难以新造一个完整的新体系，成本高、区域覆盖有限，抓不住优质的新客户和大客户。 工业品电商要想站立得住，必须完整地经历一次营销导向的管理流程再造，这是硬基础。单纯的互联网技术和平台，无法彻底改造传统销售的商业内质，只有把企业的经营柔韧性建立在客户价值增量之上，才能高效调动企业内外部资源，更好地满足客户需求，这才是工业品营销的本质。没有工业品营销支撑的电商业务，电淹没了商，也就无路可走。 这条再造之路，还得启动成本低，企业管理跟得上。聚焦行业、区域或者特定企业类型的定制化产品，加上标准化再造的区域第三方服务机构，辅以金融工具，有了这三板斧，工业品电商就能立住脚，进而改造既有销售体系，形成全新的销售与服务一体化格局。

查看详情>> 独乐乐，莫若众乐乐。培训，是企业的一次集体学习，也可能是一次集体娱乐。抱着审视、反思、学习与改变的态度，就会步入集体学习的正能量步调，以培训师开阔的实战视野与专业素养，启迪企业操盘者的经营思路、活跃执行层的方法手段，知识、信息与理念，由企业方转化为营销生产力。而觉得培训只是必要的应景，抱着看演出、听相声的慵懒心态，集体娱乐之后，收获的也许只是不作为的借口。叶敦明认为：工业品营销培训走到今天，知识与方法已经是初级价值；体系框架与营销思路，是中级价值；而经营理念与战略视野，则是高级价值。 春节前后，工业品企业忙总结、忙部署、忙培训。营销培训，几乎成了新年大餐的一道硬菜。年终培训，企业方希望培训师“诊断”一下的每一个关键的“灯下黑”。善待过去，才能过好明天，培训师好比历史学家吗？年终总结式工业品营销培训，多半是“压场”。企业老板在评点营销时，都希望跳出业绩的单一衡量标准，相对客观、全面地评估过去一年的营销目标达成、过程质量与问题、接下来步伐的沉重或轻快。此时，培训师需要扎实的经营判断力、战略审视力与分析总结力。 年前营销培训，为的是总结有高度、问责有风度、改变有力度。那么，春节刚过、开工之前的营销培训，又是为啥呢？新年、新开始、新气象、新期待，“四新”局面，或许是营销培训必须营造的“氛围价值”。老板要给营销队伍打气，期望他们能够为公司争气，一个营销好气场，即刻开启吧。 正月初六、初七，叶敦明在济南圣泉集团开展了两天工业品营销培训，第一天培训主题是《业绩倍增，工业品营销的杠杆力》，第二天培训主题是《营销模式，工业品企业的竞争力》，有260多圣泉营销将士参与。课件休息时，一个会场服务人员特地对我说：您讲的太好了！这从何说起呢？不由得想到一个古人，白居易，他觉得邻居老太太能听得懂的诗才算上品。工业品营销是活生生的，是一群人为了另一群人而忙碌的营生，让别人活得好，自己才可能活得好。好的工业品营销培训，剥去专业理论、行业知识与管理实践的洋葱皮，内核就是“美好别人的事业，成就自己的生活”。有经验的工业品营销人员，需要有人指点工作成就生活的迷津，需要培训师以人生智慧结合营销理念与方法来开启事业的第二春。 含金量的工业品营销培训，不会停留在方法、案例、互动游戏的浅层价值上，定会触及到营销思路、理念与战略层面，在引导听众剖析与解决营销难题时，适时导入体系营销、运营管理与战略洞察。而这些看似深奥的专业技能，其实与生活中智慧一脉相承，参悟通透的培训师，能言让位于善感。营销悟透的培训师，其讲课风格与课程内容，必定是大道至简、深入浅出、余味十足的。 营销的本质是什么？洞察人性、尊重人性、满足人性与升华人性。那么，工业品营销培训，就是如何善待客户、激活内部组织、盘活企业资源的一次集体修炼。营销理念决定营销手段，而营销手段则直接影响客户价值获得与感知。修为而得的经验与智慧，大道至简，居高声自远，价值流无尽。 叶敦明认为：会生活的人，懂得爱的人，愿意付出的人，懂得报恩的人，才有资格做营销工作。营销，不是读心术，不是忽悠大师，只能是以心换心、以价值激发价值的人性工程师。高境界的工业品营销培训师，企业高层管理经历、营销管理咨询资历、家庭生活融洽欢快，是必备的资质。人性通，则营销活。 大道至简的工业品营销培训，需要在三个方面勤练苦修：1）打通战略执行力的任督二脉，以营销体系构建内外部营销力的融通与共振；2）开启跨界营销的立体思维，触类旁通方能创造无穷；3）提倡自助自救式方法产生机制，过去强调学方法的营销人是懒惰的，过去强调方法传授的营销培训师则是“大事化小、小事化了”的工具师，过重的匠人气息压制了培训对象的自我创造力。叶敦明觉得，简单的事情搞复杂很容易，显得自己有水平有见识，而将繁杂的事务串联成一个简单清晰的体系，则需要工业品营销培训师的巧思善断与整体把握。 叶敦明，专注于工业品营销咨询与培训服务，为工业品企业倾情打造“战略执行力、经营杠杆力、战略投融资”三块长板，促成企业达到“战略体系化、体系营销化、营销可控化、思维跨界化、方法成果化”的经营境界。

查看详情>> 微软的Windows 10，苹果的IOS 8.4.1操作系统，带动PC和手机的新一轮升级潮，功能最新、应用最high的各色APP，纷纷涌入眼帘，我们活在了人为的色彩缤纷之中，热闹过后才发现，这些诱惑力极强的体验，耗去了那么多时光，换来的依然是下一轮升级。 工业界也不甘寂寞，德国人喊出了自己的工业4.0概念，企图引领下一波制造业潮流。冷静地想一下，这里面有几个问题，德国人说到却难以做到。第一，工业4.0的技术体系，由机械、电子和软件构成。德国的强项在于机械制造，而电子和软件，没有几个国际领先的企业，仅靠西门子孤单苦撑。第二，M2M机器对机器，CPS信息物理融合系统，这两块德国也不弱，应用也较为全面，形成了工业4.0强大的物质基础。可德国在互联网的标准、软件技术、系统上，只有SAP等少数企业，在一些行业发挥着引领的作用。若以世界格局作大背景，就有点小儿科了。第三，德国的未来科技研究与实践，远落后于美国，无法支撑工业4.0这个宏伟的计划。这么说吧，没有美国的思想、软件和创新体系，没有日本的电子、生产管理与核心技术，德国一家无法玩得动工业4.0这个超级战车的。 那么，德国人为何如此高调提倡工业4.0呢？找出路。发达国家中，只有德国的制造业GDP占比超过25%，制造业左右了德国的兴衰，而德国的兴衰又牵涉到欧盟的进退（德语区的奥地利也相似，可经济体量小，对世界制造业格局影响甚弱）。本着就业和经济稳定，美国等发达国家正在兴起高端制造业回归的浪头，这对德国的高端制造威胁很大。而中国等中等发达国家的崛起，也在吞噬德国企业占优的塔基市场。更有，从全球的教育、文化、人口、市场总量、创新等综合要素看，德国在全球的话语权日渐弱小。憋了许久，德国政府与企业终于搞出了一个挺吓唬人的工业4.0“纸老虎”。 从概念上看，工业4.0夸大了，可视为工业2.0，顶多戴上工业3.0的高帽子。蒸汽机、电气和自动化，这三代工业技术可以划归为一代，为什么？因为技术上的进步是逐步累积的，没有颠覆的戏剧化效应。只不过，燃煤技术进步了，而且，能源的多样性增加了，视觉上感知到的变化，远大于技术内涵的变革。说的准确一点，蒸汽机、电气和自动化，其目的都一样：替代人，用更强大的机器动力代替人的肌肉力量，人类活动的节奏与空间变得更开阔了。 现在，智能化来临，设备与设备、工厂与工厂、行业与行业、国家与国家之间，依靠互联网的统一平台，借用信息化的及时沟通和分享，可以有效调配全球资源，以更小的投入，产生更大的产出，依然是经济学最经典的那一套做法。一方面，人类盘算着如何从中得到更多的福利，把人从机械的劳动中解放出来，发挥人应有的创造性；另一方面，我们却面临如何避开失业等灾祸，防止新一代勒德分子的怨恨海量般积聚。这，仿佛一场左手与右手搏击的大战斗 从实践上看，人与世界的关系，依然停留在索取的层次：投入更少，得到更多、更好的产出。大规模生产，在降低产品价格的同时，不断提高产品与服务的品质，普通人得到了之前几十年富人的享受，这是人性尊严的跨越式发展。这里面，技术、资本、工艺、流水线、精益管理，成为企业发展、经济增长和民生进步的核心驱动力量。即使中国这个发展中国家，我们的幸福与痛苦，只有很少的部分与物质相关，更多的在于物质获取和分配体制。工业4.0的超级物质生成机器，对于公平、公正和公义，虽有明显的助推力，可起不到决定性的作用。 从思想上讲，工业4.0没有触及到技术进步与就业充足这对矛盾体的解决。很多国家的教育水平，无法跟上技术进步的速度，造成了机器替代人的一幕幕悲剧。更先进的技术和设备，产生更高的生产率、GDP和财富，却越来越落入到资本、企业家和高技能人士的口袋。技术进步越快，社会收入的差距就越大，而若强行帮助弱势群体，又会造成社会懒惰、贪欲与败坏的习气。显然，工业4.0的概念，没有提出以普通人就业与尊严为中心的一揽子解决方案。对于德国这样高水平劳动力占优的国度，也许伤害不大，可对于众多的不发达国度，工业4.0会不会是一场摧毁工业与民生基础的闪电战？ 制造业的利润太薄了，资本、人才和社会关注度，远不如人工智能、信息科技行业那么热。于是，制造业也在寻思如何用新技术改造自己，提高盈利能力，并获得资本的青睐。上了几条工业机器人的生产线，多了一套信息自动处理的管理软件，涉足了B2B或B2C电商领域，就高声疾呼自己进入了工业4.0的新世界，项庄舞剑意在沛公，这个明眼人都能看得出。 若以工业4.0的划分方式，我们众多企业还处在2.0与3.0的边缘，就算工业2.5吧。那么，我们如何从2.5喜大普奔到4.0呢？第一步，广泛应用嵌入式系统，每一台机器、每一个系统，都有智能的脑袋在执行生产和管理指令。这笔费用恐怕少说也得数万亿元，需要我们勒紧几十年的裤腰带才能付清投入费用，谁会干呢？第二步，引入自动化管理系统，改造现有的管理方式、决策机制和社会分工体系，这可是一场全社会的大运动，谁有这么大的决心和耐心呢？第三步，形成全球接受的软件与硬件标准，这样才能在国内与国际产能中，发挥产业与区域的大协同效应，这得需要多大的号召力与影响力呢？ 工业4.0，别管真假，要想动起来并非易事。它需要庞大的金融力量、技术先进性、产业话语权、文化主导力，这四个方面，美国最有实力，为何不发出工业4.0的呐喊呢？制造业只有美国GDP的10%左右，即使大力度回归，也顶多上升到12%左右，不足以改变美国的经济内在质量和外在格局。而且，美国牢牢地掌握了软件系统、创新机制的权柄，等着其他国家践行工业4.0，然后他们在大肆谋利的同时伺机赶超。 我们要不要跟进呢？心动，暂不急于行动，更不要乱动。工业4.0，除了对技术、设备、系统有很高的要求，还对教育和文化提出了极高的期待。它需要这样一种教育体系，培养出一大批精通一门技术，通晓跨学科领域，具备良好的艺术和文学素养，并展现出较高的领导力和管理能力的“全才”。我们的考分式教育体系，至少需要几代人的艰苦改造，才有机会源源不断地培育出这样的人才。没有这样的全才，就是给你工业4.0所需的全部软硬件，也无法解决人才、效率、就业与平等的大问题。 那我们就坐等工业4.0机会在眼前消失吗？也不至于这么灰心，少说些时髦的概念，多去做好眼前的事情。对于标准化产品为主的制造企业而言，还是扎扎实实地抓好流程管理、工艺改进、品质控制与产品设计，做好工业2.0的基本功，一步步地迈向工业3.0，这不但不丢人，还能解决众多的就业问题。工业2.0，匠人精神首当其中。 而对于仓储物流、高端制造等企业，必须跟上工业3.0的步伐，瞄准4.0这个大目标，在内部的自动化流程设计与应用，外部产业链的信息化对接与战略化合作方面，实实在在地进行一番战略、流程、组织与管理的改造。技术和设备，有人才能用活起来，而人的效能则有背后的组织决定的。 我们的眼光，要越过技术概念的狭隘视界，通览产业格局、组织管理与战略取舍的大宇宙。13亿人、60多万亿GDP，这么大的一盘棋，多上几个工业4.0的车马炮，只会解我们的一时之渴，无法成就我们的赢棋的内生能力。立足于工业品2.0与3.0的基础制造，埋头于营造工业4.0所需要的创新机制、教育体系和创新文化环境，我们这一代人开好局，接力棒稳稳地一代代传递着。无论制造业蹦出5.0还是10.0的新概念，我们都能以东方人的智慧、西方人的技术和管理的融合姿态，定然傲立潮头，造福世人。 叶敦明，工业品营销教练，上海本质企业管理咨询首席顾问。7年、ABB和韩国现代电子等2家世界500强企业中高层管理经历，15年营销与管理咨询实战经验。沈阳机床股份（全球机床行业第一名）工业服务商转型的核心咨询师与首席培训师，服务周期长达3年；富士康（全球最大电子产品制造企业）的电商转型的核心讲师，3000个线下体验店的服务经理的连续培训；中联重机（中国最大工程机械与农机企业）海外营销与电商业务的特邀培训师。 价值中国网、第一财经、哈佛商业评论网、第一营销网、中国营销传播网、全球品牌网、《销售与市场评论版》杂志等专栏作者，已有400多篇专业文章发表，专著《变局下的工业品企业7个机遇》。  

查看详情>> 2014年的双十一，淘宝继续破着自己的记录，像是当年的撑杆跳高女皇伊辛巴耶娃，只有她在超越自己，没有其他对手的靠近与威逼。顺着淘宝与天猫的大旗，各路电商豪杰，纷纷祭出自己的杀手招。小米、华为、魅族，三个手机品牌进入前十名，电商大战的输赢，与日常消费品的体量与关注度，以及品牌自身的吸粉能力，越来越正相关了。也就是说，单靠淘宝和天猫还不够，必须自己强健之后，才能用好电商这个“公商平台”。 销售热战，在前台唱戏，而物流配送是后后的大支撑。每年电商节之后，都有一次疯狂的“退货劫”，物流配送的速度是元凶。今年双十一之前，顺丰看准了这个关节点，在各大商家紧锣密鼓、厉马秣兵之际，推出电商专属服务三大保障：分仓备货、保时达、买卖保，从仓储、运力、售后三大物流核心环节入手，帮助销售大户们平安度过配送的险关。 这三大物流服务，意在提前预测销售、提前分货、提前安排运力，很不简单。线上运作，既要做大总量，还要预测分量，分产品预测销售结果，对物流的预判与预备，至关重要。而线下的难题，则由顺丰承揽，电商企业得以专注于线上业务，算是专业分工、强强合作。 电商产业链，从上游生产厂家、电商企业、电商平台、物流服务企业，已然形成一个自有、共荣的生态圈。而处在生态圈最“底层”的顺丰，不甘于做一个简单的物品搬运工，积极开发新服务，帮助电商更好地交付，获得更好的客户体验，这一招，我看行。抓住了快速送达这一最紧要的客户体验，顺丰的角色也就转身为电商产业链的骨干力量，关乎客户体验、客户忠诚度的大事，这一下，电商企业就能展翅高飞了吗？ 电商企业，别忘了自己为何起家的！渠道扁平、产品丰富、价格实惠、及时送达，前三项是挤压传统渠道或终端销售商的，而第四项则是补足电商的短板，3:1的优势，促使消费品的鱼群游向电商。士气高昂、势头难挡的电商们，也别在忽视客户体验这一线下渠道的强项，因为，赢得客户一次靠产品，长期保有客户则必靠服务与体验。 1、电商业务，客户体验的重心在线下 O2O电商模式，线上与线下通常是分开。线上做展示、推广和销售，这部分越来越智能和便利；而送货、回收、损坏赔偿，还是人与人打交道，用户的体验，从购买时的短暂欣喜，回到了现实中的重重问题，这些琐事处理不好，就会产生双十一的大量退货，以及平日里的投诉。 机械化、自动化和自动化，之所以方兴未艾，就是在解放人，让人从枯燥、繁重的劳作中抽身而出，得以去思考、去创新、去创造。人的价值，在于用好工具，去更好地服务他人、服务社会。电商也一样，消费者可以免去在各个终端奔波、比价与搬运，动一动手指头、眨一眨眼睛，就能完成费时费力的购物，更多的时间和情绪，用在物品享用的正道上。 一些复杂的产品，比如手机、笔记本电脑、照相机，若能在客户收到产品时，提供现场拆包与试用，出问题的产品即刻带回，可以解决退换货的麻烦。而且，若是快递员能指导外行用户简单操作，这就更能增进用户体验。这些线下体验，超市、商场一直都在提供的。电商，也必须迎头赶上，不能因为自己是新生事物，就以为消费者会一直原谅你的不足，当价格、产品、品牌等信息在电商平台与互联网空间，走到了透明化与共享化的地步，电商的价值就不在于比拼线下渠道，而是自己能创造出多少新的体验价值，让顾客感到更方便、舒适、自在与尊荣，这一步必须要走的。 电商业务，要从打折廉价升级到品牌流通大渠道，就必须做好线下的用户体验。顺丰也瞄准了这个机会，先是推出“嘿客”用户终端，捆绑送件、提货和现场订购，这个想法很好，可目前的门店无法提供真实的产品体验。中小电商企业，在客户体验上，必须突破三个方面的压力，方能把倒货转型为商业。第一个压力，线下有作为的企业进军电商，线下的实质性体验，仍然是留住客户的绝招；第二个压力，电商平台自己去做客户体验，进而挤压电商的利润，也让电商的独立存在价值越来越小，最后成了电商平台的一个供货商而已；第三个压力，就是物流企业的电商化，这可是浑然天成的服务型电商，也许比单纯的制造业触电更具杀伤力与持久力。 2、电商企业，线上流量与线下服务的两头失控 电商这一新生事物，价格便宜、节省时间、选择多，成了购物者的乐园。除了几家平台电商，大部分电商企业的规模也不大，毛利极低，主要靠跑量赚取薄利，并转身向生产商要返利。玩法新鲜了，可生存之道，与传统的渠道商没有差别。而且，电商业务也在演变为传统的促销化，靠着大力度促销、大幅度折扣，赢得的客户留不住，还不如线下渠道呢。 算算看，从生产商--电商企业--电商平台--物流配送--维修服务--终端用户，这个商业链条并不断，甚至比一些实体商业还要长。电商企业类似传统渠道的经销商，电商平台则形同流通领域的大超市，可大多数电商平台却不提供物流配送和维修服务环节，这就得靠物流企业的三次运输（第一次送货，第二次拿回坏品，第三次送回修好品），这么长的接力赛，碰到大家电等物品，反应速度和成本，不一定比传统渠道低。 电商企业，多半是重线上、轻线下。靠着对用户消费动向的敏感与电商技术的掌握，电商企业就可以起家了，而如今，流量的成本越来越高，好比线下的门店费用，而物流费用堪比店面的人工费用，轻巧的电商企业越做越重了，大投入，才能换回大收获。轻线下，电商企业的销售，依赖大电商平台，展示、推广、客户资料与支付，都由不得自己。而服务呢，则由物流公司包办。线上线下的平台巨头愈发强大，电商企业的也就愈发式微。当知名品牌都有了自己的独立电商业务之后，扮演中间商的电商企业，又凭什么生存呢？ 产品是别人供应的，平台也是别人的，物流配送更是别人的，那电商企业，若不是直销自己的产品，就会跌入两头失控的境地：流量靠从BAT购买，服务靠物流等第三方，那么，当狂热的打折期过去后，又该如何经营呢？ 3、服务终端化，电商企业的经营核心 传统渠道与电商流通，经营思维差别很大，可有一点是相同的，那就是客户体验。现在的电商，拼流量、做规模、搞促销，与当初渠道商做大时的手法与思维没有两样。换了销售方式，可经营核心依旧在客户体验这个永恒话题上。 电商企业，互联网催生的创业企业，技术强、网络传播能量大，可也需要补上产品创新、高效流通和客户服务这三门功课。电商只是手段，正如媒体的变化，从报纸、收音机、电视机，再到PC和手机，体验的方式变了，可精彩的内容依旧是核心价值所在。电商企业，首先得是一个客户高度认同的商业企业，电子商务只是运作手段而已。产品从线下店面搬运到线上的电商网站，电商企业做的不错，国内经济发展越发依赖消费，电商企业的纵横空间不小。可有一点，电商也是商业，商业的核心在于发现、吸引与满足客户需求，除了产品之外，人与人之间的互动，客户的真切感受与体验，才是商业持续的第一动力。 服务从线上沟通，向终端化演进，这个终端涵盖广，送货上门、安装、退换货、维修，这些接触点构成了电商业务的“虚拟”终端，却又那么实实在在的。这个虚拟终端，若是全包给物流企业，那就要在现在的送货与取货等简单模式上，添加一些自己企业的专属服务，比如现场验货、操作方法的视频、远程视频服务热线等。 服装企业，开始推出3D试衣，仅用一个手机就能完成服装的定制与试穿，随着软件的完善，线下百货商店或专卖店看样与试衣流程，就可以省去，顾客节省了跑路的麻烦和时间。不用终端，来得到同样的效果，这才是创造价值的服务。而现在的O2O，线上销售与线下服务的分离，不是长久之计。 渠道商也好，电商也罢，都只是商业流通的一部分，电商在新人得宠之际，也别丢掉商业的本质：客户体验与依赖。快速流动的电商业务，想要稳住客户，就要形成一个客户体验的综合氛围，单靠O2O这样的自说自话，无法通往商业的核心地带。大战过后的电商企业，也该回到客户体验这一商业经营本质。  

查看详情>> 2014年的双十一，淘宝继续破着自己的记录，像是当年的撑杆跳高女皇伊辛巴耶娃，只有她在超越自己，没有其他对手的靠近与威逼。顺着淘宝与天猫的大旗，各路电商豪杰，纷纷祭出自己的杀手招。小米、华为、魅族，三个手机品牌进入前十名，电商大战的输赢，与日常消费品的体量与关注度，以及品牌自身的吸粉能力，越来越正相关了。也就是说，单靠淘宝和天猫还不够，必须自己强健之后，才能用好电商这个“公商平台”。 销售热战，在前台唱戏，而物流配送是后后的大支撑。每年电商节之后，都有一次疯狂的“退货劫”，物流配送的速度是元凶。今年双十一之前，顺丰看准了这个关节点，在各大商家紧锣密鼓、厉马秣兵之际，推出电商专属服务三大保障：分仓备货、保时达、买卖保，从仓储、运力、售后三大物流核心环节入手，帮助销售大户们平安度过配送的险关。 这三大物流服务，意在提前预测销售、提前分货、提前安排运力，很不简单。线上运作，既要做大总量，还要预测分量，分产品预测销售结果，对物流的预判与预备，至关重要。而线下的难题，则由顺丰承揽，电商企业得以专注于线上业务，算是专业分工、强强合作。 电商产业链，从上游生产厂家、电商企业、电商平台、物流服务企业，已然形成一个自有、共荣的生态圈。而处在生态圈最“底层”的顺丰，不甘于做一个简单的物品搬运工，积极开发新服务，帮助电商更好地交付，获得更好的客户体验，这一招，我看行。抓住了快速送达这一最紧要的客户体验，顺丰的角色也就转身为电商产业链的骨干力量，关乎客户体验、客户忠诚度的大事，这一下，电商企业就能展翅高飞了吗？ 电商企业，别忘了自己为何起家的！渠道扁平、产品丰富、价格实惠、及时送达，前三项是挤压传统渠道或终端销售商的，而第四项则是补足电商的短板，3:1的优势，促使消费品的鱼群游向电商。士气高昂、势头难挡的电商们，也别在忽视客户体验这一线下渠道的强项，因为，赢得客户一次靠产品，长期保有客户则必靠服务与体验。 1、电商业务，客户体验的重心在线下 O2O电商模式，线上与线下通常是分开。线上做展示、推广和销售，这部分越来越智能和便利；而送货、回收、损坏赔偿，还是人与人打交道，用户的体验，从购买时的短暂欣喜，回到了现实中的重重问题，这些琐事处理不好，就会产生双十一的大量退货，以及平日里的投诉。 机械化、自动化和自动化，之所以方兴未艾，就是在解放人，让人从枯燥、繁重的劳作中抽身而出，得以去思考、去创新、去创造。人的价值，在于用好工具，去更好地服务他人、服务社会。电商也一样，消费者可以免去在各个终端奔波、比价与搬运，动一动手指头、眨一眨眼睛，就能完成费时费力的购物，更多的时间和情绪，用在物品享用的正道上。 一些复杂的产品，比如手机、笔记本电脑、照相机，若能在客户收到产品时，提供现场拆包与试用，出问题的产品即刻带回，可以解决退换货的麻烦。而且，若是快递员能指导外行用户简单操作，这就更能增进用户体验。这些线下体验，超市、商场一直都在提供的。电商，也必须迎头赶上，不能因为自己是新生事物，就以为消费者会一直原谅你的不足，当价格、产品、品牌等信息在电商平台与互联网空间，走到了透明化与共享化的地步，电商的价值就不在于比拼线下渠道，而是自己能创造出多少新的体验价值，让顾客感到更方便、舒适、自在与尊荣，这一步必须要走的。 电商业务，要从打折廉价升级到品牌流通大渠道，就必须做好线下的用户体验。顺丰也瞄准了这个机会，先是推出“嘿客”用户终端，捆绑送件、提货和现场订购，这个想法很好，可目前的门店无法提供真实的产品体验。中小电商企业，在客户体验上，必须突破三个方面的压力，方能把倒货转型为商业。第一个压力，线下有作为的企业进军电商，线下的实质性体验，仍然是留住客户的绝招；第二个压力，电商平台自己去做客户体验，进而挤压电商的利润，也让电商的独立存在价值越来越小，最后成了电商平台的一个供货商而已；第三个压力，就是物流企业的电商化，这可是浑然天成的服务型电商，也许比单纯的制造业触电更具杀伤力与持久力。 2、电商企业，线上流量与线下服务的两头失控电商这一新生事物，价格便宜、节省时间、选择多，成了购物者的乐园。除了几家平台电商，大部分电商企业的规模也不大，毛利极低，主要靠跑量赚取薄利，并转身向生产商要返利。玩法新鲜了，可生存之道，与传统的渠道商没有差别。而且，电商业务也在演变为传统的促销化，靠着大力度促销、大幅度折扣，赢得的客户留不住，还不如线下渠道呢。 算算看，从生产商--电商企业--电商平台--物流配送--维修服务--终端用户，这个商业链条并不断，甚至比一些实体商业还要长。电商企业类似传统渠道的经销商，电商平台则形同流通领域的大超市，可大多数电商平台却不提供物流配送和维修服务环节，这就得靠物流企业的三次运输（第一次送货，第二次拿回坏品，第三次送回修好品），这么长的接力赛，碰到大家电等物品，反应速度和成本，不一定比传统渠道低。 电商企业，多半是重线上、轻线下。靠着对用户消费动向的敏感与电商技术的掌握，电商企业就可以起家了，而如今，流量的成本越来越高，好比线下的门店费用，而物流费用堪比店面的人工费用，轻巧的电商企业越做越重了，大投入，才能换回大收获。轻线下，电商企业的销售，依赖大电商平台，展示、推广、客户资料与支付，都由不得自己。而服务呢，则由物流公司包办。线上线下的平台巨头愈发强大，电商企业的也就愈发式微。当知名品牌都有了自己的独立电商业务之后，扮演中间商的电商企业，又凭什么生存呢？ 产品是别人供应的，平台也是别人的，物流配送更是别人的，那电商企业，若不是直销自己的产品，就会跌入两头失控的境地：流量靠从BAT购买，服务靠物流等第三方，那么，当狂热的打折期过去后，又该如何经营呢？ 3、服务终端化，电商企业的经营核心 传统渠道与电商流通，经营思维差别很大，可有一点是相同的，那就是客户体验。现在的电商，拼流量、做规模、搞促销，与当初渠道商做大时的手法与思维没有两样。换了销售方式，可经营核心依旧在客户体验这个永恒话题上。电商企业，互联网催生的创业企业，技术强、网络传播能量大，可也需要补上产品创新、高效流通和客户服务这三门功课。电商只是手段，正如媒体的变化，从报纸、收音机、电视机，再到PC和手机，体验的方式变了，可精彩的内容依旧是核心价值所在。电商企业，首先得是一个客户高度认同的商业企业，电子商务只是运作手段而已。产品从线下店面搬运到线上的电商网站，电商企业做的不错，国内经济发展越发依赖消费，电商企业的纵横空间不小。可有一点，电商也是商业，商业的核心在于发现、吸引与满足客户需求，除了产品之外，人与人之间的互动，客户的真切感受与体验，才是商业持续的第一动力。 服务从线上沟通，向终端化演进，这个终端涵盖广，送货上门、安装、退换货、维修，这些接触点构成了电商业务的“虚拟”终端，却又那么实实在在的。这个虚拟终端，若是全包给物流企业，那就要在现在的送货与取货等简单模式上，添加一些自己企业的专属服务，比如现场验货、操作方法的视频、远程视频服务热线等。 服装企业，开始推出3D试衣，仅用一个手机就能完成服装的定制与试穿，随着软件的完善，线下百货商店或专卖店看样与试衣流程，就可以省去，顾客节省了跑路的麻烦和时间。不用终端，来得到同样的效果，这才是创造价值的服务。而现在的O2O，线上销售与线下服务的分离，不是长久之计。 渠道商也好，电商也罢，都只是商业流通的一部分，电商在新人得宠之际，也别丢掉商业的本质：客户体验与依赖。快速流动的电商业务，想要稳住客户，就要形成一个客户体验的综合氛围，单靠O2O这样的自说自话，无法通往商业的核心地带。大战过后的电商企业，也该回到客户体验这一商业经营本质。